La metodología Lean Startup se ha convertido rápidamente en uno de los métodos de innovación y emprendimiento más comunes utilizados por empresas, aceleradoras de startups y diseñadores de políticas de innovación y emprendimiento. Por desgracia, se ha se ha presentado como una solución única para todos, mientras sus supuestos clave se han sometido a escasas pruebas empíricas rigurosas y se ha ignorado la posibilidad de que existan condiciones límite críticas.
La racionalidad limitada -información y tiempo finitos- hace que las empresas jóvenes sean tomadoras de decisiones imperfectas. Falta demasiada información relevante y conseguirla requiere tiempo y esfuerzo. Para abordar este problema y reducir la incertidumbre sobre la viabilidad de sus negocios, se anima a los emprendedores a iterar sus ideas de negocio utilizando métodos de «aprender pensando» y «aprender haciendo».
En ese sentido, la metodología Lean Startup tiene como objetivo ayudar a los equipos en fase inicial a iterar ideas de negocio hasta que sean capaces de tomar decisiones más robustas. Las características significativas del método son la formulación de hipótesis de la idea de negocio y sondear cada hipótesis entrevistando a clientes y otras partes interesadas.
El sondeo, es decir, las entrevistas con los clientes, es fundamental, ya que no sólo motiva la convergencia en una idea de negocio, como predice el método, también la formulación de nuevas ideas, con sus correspondientes hipótesis a probar. Así pues, el sondeo puede ayudar a los equipos a desalojar una visión atrincherada de la idea de negocio, según sea necesario, y encontrar un nuevo plan.
Es importante entender que simplemente formular hipótesis no es lo central. De hecho, los equipos que formulan más hipótesis realizan menos comprobaciones de éstas. Una posible razón es que una hipótesis concreta y bien formulada es mucho más útil que sondear muchas otras hipótesis vagas y mal formuladas. Esto sugiere la necesidad de dar más importancia a la calidad que a la cantidad en la formulación de hipótesis.
Por otra parte, es preciso examinar las condiciones de borde de la metodología. La creencia de que los equipos debieran revisar sus ideas en las primeras etapas en respuesta a la información del mercado (por ejemplo, entrevistas con clientes) contrasta fuertemente con la descripción en investigaciones recientes de algunos fundadores como reacios a cambiar sus ideas originales, incluso cuando la información externa así lo prescriba. En particular, los equipos profundamente impregnados de ciertas experiencias educacionales, como lo es haber estudiado un MBA, a menudo se resisten a implementar cambios en respuesta a la retroalimentación externa, lo que sugiere que el trasfondo educativo es una condición límite potencialmente relevante.
Hay diferencias en la forma en que los distintos tipos de equipos abordan la formulación de hipótesis en base a su formación educacional. Por ejemplo, descubrimos que los equipos que tienen a alguien con un MBA tienden a formular menos hipótesis, a entrevistar a menos potenciales clientes, y a converger más lento hacia una idea concreta. Una posible explicación de este fenómeno es que personas con un MBA piensan que, si han imaginado una idea de emprendimiento, piensan que no tiene falencias, y por lo tanto, no necesitan sondearla. Esta interpretación concuerda con la afinidad de los MBA por los métodos de aprender pensando, que son característicos de sus programas de estudio. Por el contrario, los equipos con diversidad educativa aceptan más la formulación de hipótesis y su sondeo.
Aunque la comunidad académica aún se encuentra en las primeras fases de comprensión del Lean Startup como método de aprendizaje práctico para la iniciativa empresarial, tiene potencial para ser un motor de la innovación y cambio en las organizaciones. Sin embargo, es fundamental tomar en cuenta las enseñanzas que nos ha dejado su aplicación empírica, así como las condiciones de borde existentes.
Fuente: América Retail
