Panel liderado por el MII UC: ¿Cuál es el impacto de la disrupción tecnológica en la gestión?

Cuatro especialistas abordan la disrupción tecnológica, especialmente de la IA, en la gestión moderna, desde su trabajo diario hasta una mirada global. Dirige la conversación Michael Leatherbee, director del MII UC.

La disrupción tecnológica no es un fenómeno técnico; es un fenómeno humano. Y su impacto dependerá menos del avance de la IA y más de la capacidad de personas, empresas y sociedades para aprender, adaptarse y decidir con lucidez.

La anterior podría ser la conclusión del Panel El impacto de la disrupción tecnológica en la gestión, que se desarrolló en el Seminario Internacional: Gestión en un Mundo Indescifrable, realizado en noviembre pasado (2025) por el Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas (DIIS UC).

El panel, dirigido por Michael Leatherbee, director del Magíster en Ingeniería Industrial (MII UC), contó con la participación de Francisca Arenas (directora regional de ventas de Salesforce), Marina Tanenbaum (cofundadora Easybots / directora Applid Consulting) y Ramón Molina (director ejecutivo Centro de Innovación UC).

A lo largo de la conversación, los panelistas abordaron tres niveles del fenómeno tecnológico: individuo, empresa y sociedad. Las intervenciones convergieron en un punto crítico: la disrupción ya no es opcional y exige competencias que mezclan visión estratégica, entendimiento tecnológico y pensamiento crítico.

Nivel individual: ¿para que usan la IA?

La IA como herramienta amplificadora (y sus riesgos)

Michael Leatherbee abre la conversación con una anécdota que demuestra que la IA puede sonar convincente, pero no siempre es correcta.

Luego de un periodo sin uso, no logró abrir la puerta de su auto eléctrico. GPT le entregó instrucciones extremadamente detalladas, pero peligrosas, que casi lo llevan a manipular un sistema de alto voltaje de forma insegura. ¿Qué lo salvo? Una tecnología antigua, no tan amigable como la IA, el manual del auto. La conclusión es tajante: La IA genera respuestas convincentes, pero requieren criterio experto para detectar cuándo está equivocada.

La pregunta para los panelistas es cuál ha sido su experiencia, cómo usan la IA.

Francisca Arenas señala que utiliza “la IA para todo lo que me parece tedioso, pero siempre contrasto”.

Ella se posiciona como superusuaria. La utilizó mucho para optimizar su CV cuando buscaba trabajo; hoy para contrarrestar argumentos, preparar reuniones, etc. A nivel profesional, dice que hoy existen muchos agentes, para hacer análisis, resolver problemas, etc. Complementa su quehacer diario.

Subraya algo clave: la calidad de la herramienta importa y no todas las IA sirven para lo mismo. También recalca el rol del juicio humano para validar respuestas.

Ramón Molina: “Si la usara en mi trabajo, terminaría mandando un robot al panel”.

Ramón Molina representa la postura opuesta: No usa IA generativa en su trabajo cotidiano, porque su rol requiere interacción humana, criterio y experiencia directa. Sí observa valor cuando IA, datos y robótica se integran para resolver problemas complejos, como capturar datos en tiempo real, pero rechaza la idea de delegar pensamiento.

Marina Tanenbaum: “La IA generativa es útil, pero la analítica es la que realmente crea valor”.

Introduce una distinción crítica: La IA generativa, que produce contenido, acelera productividad, y la otra la IA analítica, que identifica patrones, predice, optimiza procesos. Para ella, la mayor fuente de valor está en la analítica, no en la moda generativa.

También es superusuaria de ambos tipos. Para superar el sesgo complaciente de la IA generativa, ella, que dirige su propia empresa, entrena en forma sencilla un “jefe” estricto (inspirado en un antiguo superior duro y hasta malgenio) para recibir retroalimentación exigente y evitar el sesgo de la condescendencia.

En el nivel empresa: aprovechar la disrupción y capturar valor

Michael Leatherbee plantea que muchas veces las empresas incumbentes quedan rezagadas cuando los emprendedores e innovadores emergen con innovadoras disrupciones. ¿Qué hacer?

Francisca Arenas: “No sirven los pilotos aislados”.

Francisca Arenas opina que la IA no es una tecnología disruptiva, sino una nueva plataforma sin vuelta atrás, similar a cuando partió la electricidad o cuando aparecieron los autos.

En este sentido, señala que las empresas suelen optar por partir por un piloto de IA, pequeño, aislado, en el cual es casi imposible medir el impacto. “Mi invitación para capturar valor es a tomar el riesgo, identificar los procesos críticos, rediseñarlos de cero, integrando la IA profundamente”.

Ramón Molina: “Cultura, estrategia y estructura antes que tecnología”.

Ramón Molina insiste en que la adopción tecnológica sin cultura preparada, estrategia clara y estructura organizacional clara es solo maquillaje digital. La tecnología no reemplaza la estrategia; la amplifica.

Michael Leatherbee sintetiza: “Hay que entender profundamente los mecanismos subyacentes de creación de valor en la organización. Por un lado, cuáles son los procesos, las rutinas más relevantes, para reducir costos o llegar a nuevos productos y servicios”.

Marina Tanenbaum: “Las empresas chilenas están desafiadas porque les cuesta decir ‘no sé’”.

Marina Tanenbaum señala que las empresas —en Chile y en general— están paralizadas por la incertidumbre y el miedo a equivocarse. Muchas vienen de décadas de éxito y sus directorios no están acostumbrados a decir “no sé”, lo que bloquea la flexibilidad necesaria para enfrentar cambios radicales.

Aunque hablan de inteligencia artificial, la mayoría arrastra problemas mucho más básicos: procesos manuales, falta de sensores, digitalización incompleta, datos mal almacenados o sin gobierno. Antes de jugar a “hacer IA”, necesitan humildad y volver a lo esencial: ordenar y capturar datos para no seguir perdiendo un activo que ni ven.

La recomendación es avanzar por dos vías en paralelo. Primero, elegir un proceso ya digitalizado y con datos confiables para aplicar IA y mejorar decisiones o roles, empezando por algo no crítico para asegurar victorias tempranas. Segundo, tomar un proceso no digitalizado y enfocarse solo en capturar y estructurar datos para crear valor futuro.

Las empresas grandes sufren más porque su problema está “más atrás” en la cadena; las pequeñas, en cambio, pueden apoyarse en soluciones de automatización y startups que están democratizando el acceso a la tecnología.

Michael Leatherbee resume el desafío empresarial en tres capacidades clave: flexibilidad, visión, y conocimiento del mecanismo de creación de valor.

Los CEO involucrados, si no, fracaso

Michael añade que los CEO exitosos se involucran directamente en la tecnología que permite el negocio; no delegan todo en TI. Hay que ser capaz de gestionar y de entender cómo funciona y aporta la tecnología; es una visión dual, ambidiestra.

En este sentido, Mariana Tanenbaum apunta que las organizaciones exitosas involucran al gerente general, a quien sabe de tecnología y a quien lidera recursos humanos, “porque se entiende que no es una herramienta, sino un cambio”.

Al respecto, Francisca Arenas recordó una anécdota muy decidora: cuando trabajaba en Microsoft en un proyecto muy importante con un gran retail. Satya Nadella, CEO de Microsoft, le escribió al CEO del retail, para saludarlo y ofrecer toda su colaboración, y este respondió secamente: “Los temas de TI véalos con el gerente de informática”.

Nivel sociedad: entre la utopía y la distopía

En el tercer nivel, Michael Leatherbee los invita a pensar en una matriz. En un eje, la impredecibilidad de la tecnología, de sus efectos en el tiempo, como la pólvora o Facebook, y en otro, el nivel de regulación de la tecnología, por ejemplo, Tik Tok en China y en EE. UU. En algunas generaciones se verán los efectos de una sociedad en que solo podía ver contenidos educativos y otra, mayoritariamente de entretención.

Así, sobre oportunidades y riesgos de estas tecnologías, opina el panel. Ética, pensamiento crítico, son elementos que considerar.

Francisca Arenas: “La autorregulación ética importa más de lo que parece”.

En primer lugar, invita a investigar los principios éticos de los proveedores de IA, porque primero es la innovación y luego llega la regulación.

Segundo, ejercer el pensamiento crítico para contrarrestar burbujas informativas. En este sentido, recomienda el libro El filtro burbuja: Cómo la web decide lo que leemos y lo que pensamos, de Eli Pariser, para salir de esa percepción de que el mundo es lo que yo creo que es.

Y, tercero, reconocer el propio sesgo y fricción con algoritmos que solo entregan contenido afín.

Ramón Molina: “El verdadero tema es proteger la libertad”.

Citando El pasillo estrecho, de los economistas Acemoglu y Robinson, Ramón Molina sostiene: los Estados demasiado fuertes o débiles estrechan la libertad; la tecnología acelera ese estrechamiento, y se requieren instituciones fuertes y estados democráticos para preservarla.

Marina Tanenbaum: “Necesitamos acuerdos globales sobre límites, como con armas nucleares”.

Tanenbaum hace un paralelo provocador: La IA está siendo impulsada por empresas, no gobiernos. La humanidad ya ha logrado acuerdos límites antes, como el tratado de no proliferación nuclear, la pandemia o el cambio climático. “Este desafío requiere otro acuerdo global”, señala.

Y aterriza en una recomendación educativa que rompe el paradigma: Desde la perspectiva de la filosofía, de la pregunta de quienes somos y como nos vinculamos con otros, “dejemos de preguntar a los jóvenes qué quieren estudiar, preguntemos qué problema quieren resolver”, dice.

Conclusión

Así, el panel que avanzó desde la experiencia personal hacia la macroestructura social, aterriza en un diagnóstico común: La amplifica capacidades, pero exige criterio; las empresas que no rediseñen procesos desde cero quedarán atrás, y los países necesitan instituciones fuertes, pensamiento crítico y acuerdos éticos globales.

Y, como decíamos al principio, en última instancia, la disrupción tecnológica no es un fenómeno técnico; es un fenómeno humano. Y su impacto dependerá menos del avance de la IA y más de la capacidad de personas, empresas y sociedades para aprender, adaptarse y decidir con lucidez.

¿Quieres ver y escuchar este panel? Accede en el siguiente video, del minuto 53:05 a 1:38.

Lee todos los detalles sobre el Magíster en Ingeniería Industrial (MIIUC).