Competir globalmente en tiempos de incertidumbre: claves para una estrategia internacional
Santiago Mingo, profesor del MII UC, analiza la globalización, la geopolítica y las estrategias que necesitan las empresas para competir en mercados internacionales. Lee un resumen y accede al webinar.
Las empresas se desenvuelven hoy en un entorno marcado por tensiones geopolíticas, cadenas de suministro vulnerables, nuevas barreras comerciales y una intensa competencia por tecnologías, datos, energía y minerales críticos. Sin embargo, pensar que la globalización terminó —o que las fronteras dejaron de importar— puede conducir a decisiones estratégicas equivocadas.
Estas fueron algunas de las ideas centrales del webinar Competir globalmente en tiempos de incertidumbre, desarrollado por el Magíster en Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Católica de Chile (MII UC).
Santiago Mingo, doctor en Administración por la Universidad de Harvard, y profesor del Magíster en Ingeniería Industrial UC, fue el relator del webinar. Su trabajo académico se concentra especialmente en estrategia global y negocios internacionales.
La globalización no es un fenómeno nuevo
Uno de los primeros mitos abordados por el académico es que la globalización sería un proceso exclusivamente contemporáneo. En realidad, sus antecedentes pueden rastrearse hasta antiguas rutas comerciales, como la Ruta de la Seda, y diferentes ciclos de integración económica ocurridos a lo largo de la historia.
Tampoco existe una única forma de ser una empresa global. Una organización puede internacionalizar sus ventas, pero también su producción, su cadena de abastecimiento, sus fuentes de financiamiento, su talento o incluso la mentalidad con la que toma decisiones.
Esta distinción es relevante porque operar en distintos países no significa simplemente replicar una misma estrategia. Los márgenes, costos, consumidores, instituciones y condiciones competitivas pueden variar considerablemente entre mercados.
¿Por qué las empresas buscan internacionalizarse?
El crecimiento suele ser la respuesta más evidente. Cuando un mercado local pierde dinamismo, la expansión internacional puede abrir oportunidades en economías con mayor demanda.
No obstante, también existen otras motivaciones. Una compañía puede internacionalizarse para reducir costos, acceder a conocimiento especializado, atraer talento, obtener financiamiento o adelantarse a sus competidores.
El webinar muestra, por ejemplo, que una operación internacional no siempre debe evaluarse únicamente por sus ventas. Instalarse en un centro estratégico de innovación, moda o tecnología puede permitir acceder a conocimientos que luego beneficien a toda la organización. Como fue el caso de Zara, la firma española que tempranamente en sus inicios instaló una sucursal en Milán.
La internacionalización, por lo tanto, no es solo una forma de vender más. También puede ser una herramienta de aprendizaje, posicionamiento y desarrollo de ventajas competitivas.
Un mundo conectado, pero no completamente global
Los movimientos internacionales de personas, comercio y capital se han mantenido relativamente estables durante las últimas décadas. Lo que sí ha aumentado con mayor intensidad es el flujo global de información.
Por eso, más que hablar de una globalización total, Santiago Mingo plantea la idea de un mundo semiglobalizado: existen numerosas conexiones internacionales, pero las fronteras nacionales y las distancias siguen condicionando los negocios.
Esta distancia no es únicamente geográfica. El modelo CAGE, de Pankaj Ghemawat, permite analizar cuatro dimensiones fundamentales: distancia cultural, administrativa, geográfica y económica.
El idioma, las regulaciones, las instituciones, el nivel de ingresos, las costumbres de consumo y la infraestructura pueden facilitar o dificultar la entrada a un nuevo mercado.
Además, cada industria enfrenta distancias diferentes: para una empresa de alimentos puede ser especialmente importante la cultura, mientras que para una productora de cemento la distancia física y los costos logísticos resultan determinantes.
Adaptar, agregar o aprovechar diferencias
Otro concepto central del webinar es el denominado triángulo de la triple A, que propone tres grandes estrategias para competir internacionalmente: adaptación, agregación y arbitraje.
La adaptación implica ajustar la propuesta de valor y, en algunos casos, replicar partes de la cadena de valor en cada país. La agregación busca concentrar determinadas actividades para obtener economías de escala. El arbitraje, en cambio, consiste en aprovechar las diferencias de costos, recursos o disposición a pagar entre mercados.
A través de casos como Arcor, Uber y Cemex, Santiago Mingo demuestra que no existe una única ruta de internacionalización. Las empresas pueden exportar, establecer redes de distribución, desarrollar operaciones propias, realizar adquisiciones o combinar diferentes modos de entrada.
América Latina ante la rivalidad entre China y Estados Unidos
La región latinoamericana ocupa una posición estratégica debido a su disponibilidad de alimentos, energía, cobre, litio, agua y biodiversidad. No obstante, sus países presentan relaciones comerciales muy distintas.
Mientras algunas economías mantienen una fuerte dependencia de China, otras concentran sus exportaciones en Estados Unidos o en mercados regionales. A esto se suma un bajo nivel de integración comercial entre los propios países latinoamericanos.
En este escenario, las empresas deben incorporar la geopolítica a sus decisiones. Diversificar mercados y cadenas de abastecimiento, comprender las regulaciones y evitar dependencias excesivas puede ser decisivo para competir en un mundo incierto.
El webinar profundiza en estos modelos y casos, mostrando por qué una estrategia internacional sólida requiere análisis, flexibilidad y una lectura cuidadosa de las diferencias entre países.
Revive el webinar aquí: Competir globalmente en tiempos de incertidumbre, con Santiago Mingo.
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